فعالیتهای واحد خدمات پس از فروش

مدیریت ارتباط با مشتری

اکثر شرکت های موفق و صاحب نام دنیا روزی که ایده آل آینده خود را ترسیم می کردند فرسنگ ها با آن فاصله داشتند. آن ها وضعیت فعلیشان را صادقانه بررسی کرده و بدون توجه به محدودیت های موجود، هدف و ایده ال خود را مشخص و سپس برای رسیدن به آن با بهره گیری بهینه از منابع ، مسیر و نقشه ی راه را طراحی کردند. در این میان با توجه به نوسانات و تغییرات درونی و بیرونی سازمان تنها چیزی که قابل تغییر است مسیر رسیدن به هدف است نه خود هدف. به گفته زیگلر زیگ : وقتی موانع بروز می کنند شما مسیر خود را برای رسیدن به هدف تغییر می دهید شما تصمیمتان برای را برای رسیدن به هدف تغییر نمی دهید. و این به معنای تدوین یک استراتژی پویا برای رسیدن به اهداف تعیین شده می باشد.
خدمات پس از فروش 

در دنیای رقابتی امروز نقش خدمات مشتریان در تولید مزیت رقابتی درجهت وفادارسازی مشتریان و افزایش سهم بازار شرکت ها حائز اهمیت فراوان می باشد. لذا لزوم تعیین استراتژی مشخصی برای واحد خدمات مشتریان در ترسیم آینده ی کل شرکت الزامی می باشد.

خدمات به مثابه ی حلقه ای از یک زنجیر بوده و پیوستگی سایر واحد ها از جمله فروش، بازاریابی و منابع انسانی با خدمات مشتریان می تواند ضامن موفقیت کل سازمان باشد.

تجربه نشان می دهد که موفقینت استراتژی های خدمات مشتریان بدون هماهنگی با سایر واحد های سازمان امکان پذیر نبوده و تنها نگاه سیستمی به کل مجموعه می تواند اثربخشی اهداف تعیین شده را تضمین نماید.

هرشرکت خدماتی در انتخاب نوع استراتژی خود می بایست به عوامل ذیل توجه داشته باشد. این عوامل که در مدیریت استراتژیک به هفت کلید استراتژی خدمات مشهور است عبارتند از:

    شناخت مشتریان و نیازهایشان
    شناخت عواملی که برای مشتری خلق ارزش می کند.
    روشن کردن هدف و انگیزه ی سازمان از ارزیابی رضایتمندی مشتریان
    سیستم ها و فرآیندهای مورد استفاده در رسیدگی به شکایات مشتریان برای افزایش رضایتمندی و دستیابی به هدف تعیین شده
    شیوه وفادار کردن مشتریان
    مدیریت بر کارکنان خدمات و نحوه برخوردشان با مشتریان شرکت
    چگونگی مدیریت خدمات در آینده ترسیم شده سازمان

واحد های خدماتی با در نظر گرفتن موارد فوق و وضعیت موجود شرکت برای دستیابی به چشم انداز و اهداف سازمان می بایست یکی از استراتژی های ذیل را که مناسب نیاز فعلی سازمان می باشد انتخاب کنند.

البته باید توجه داشت که با گذر زمانن و تغییر نیازها الویت استراتژی واحد خدمات نیز می تواند تغییر کند.
استراتژی های خدمات مشتریان

Product Support ( پشتیبانی محصول):

این نقش سنتی خدمات پس از فروش است که به صورت یک مرکز هزینه برای مدیریت بر امور گارانتی یا رفع خرابی های محصول در نظر گرفته می شود. در حالیکه اکثر شرکت ها در آغاز کار از این استراتژی به عنوان پشتیبانی محصول استفاده می کنند اغلب با مشکل تامین قطعه یدکی رو برو می باشند و پایه ی اصلی این استراتژی را زیر سوال می برند.

Cash generator ( منبع در آمد) :

در این حالت ، خدمات پس از فروش به عنوان یک منبع درآمدی خوب از طریق فروش قطعات یدکی و تجهیزات مربوط به محصول در نظر گرفته می شود. شرکت هایی می توانند از این استراتژی استفاده کنند که از مرحله ی پشتیبانی گذر کرده و به راحتی توانسته اند مشتریان خود را از لحاظ قطعات یدکی تامین کنند انتخاب این استراتژی های لازم در خصوص تامین قطعات یدکی می تواند به عنوان تهدیدی برای خدمات لحاظ گردد.

Bussiness generator ( منبع کسب و کار)

در این حالت، خدمات پس از فروش به عنوان ابزاری در نظر گرفته می شود که به کمک آن بخش های جدیدی از بازار گشوده می شود. لازم به یادآوری است تحقق این استراتژی نیز به شرط تحقق استراتژی پشتیبانی محصول به نحو بسیار مطلوب می باشد.

Brand fostering ( تعالی نام تجاری)

این استراتژی مشابه استراتژی قبلی است؛ با این تفاوت که هدف اصلی در اینجا در نظر گرفتن خدمات پس از فروش به عنوان یک مرکز سود نبوده، و بیشتر به عنوان سرمایه گذاری برای تحقق تعالی در کیفیت ، عملکرد و.. در نظر گرفته می شود. دراین استراتژی مشتریان به خاطر خدمات خوبی که از سازمان دریافت کرده اند کالا خریداری می کنند بدیهی است است تعیین و تدوین استراتزی خدمات شرط لازم بوده و به تنهایی ضامن موفقیت و دستیابی به اهداف نمی باشد بلکه اعتقاد و حمایت مدیران ارشد سازمان به استراتژی ، برنامه ریزی و ساختار مناسب ، انتخاب درست منابع از جمله منابع انسانی و.. نیز از شروط کافی جهت موفقیت در اجرای استراتژی تعریف شده می باشد.

فعالیتهای واحد خدمات پس از فروش

فعالیتهای واحد خدمات پس از فروش را می توان بشرح زیر تقسیم بندی نمود:
الف- ارائه سرویس به مشتری در دوره گارانتی و خارج از مدت زمان گارانتی
ب- ارائه سرویس و پشتیبانی پیش از فروش به نمایندگان فروش
پ-  ارائه سرویس , نظارت و پشتیبانی نمایندگان خدمات
ت- ارتباط با مشتری و پیگیری شکایات ابراز شده از جانب مشتری
ث- دریافت و تحویل اقلام موجود در انبار واحد خدمات پس از فروش
ج- تهیه گزارش عملکرد واحد
چ- نظارت بر گردش مکانیزه امور و سعی در نرم افزاری نمودن بیشتر فرایندها و تطبیق آنها با اصول گواهینامه های معتبر و تلاش برای اخذ آنها.
ح- تهیه و تدوین صورت گردش مالی واحد خدمات.
با توجه به آیتمهای بالا , روال انجام هر کدام از موارد بایستی با دقت بررسی گردد تا کاستی های موجود مشخص و اصلاح گردد.
در ادامه به تشریح این موارد پرداخته خواهد شد , قابل ذکر است که جزئیات دقیق تر پس از انجام  بررسی های مورد نظر شکل خواهد گرفت:
الف: ارائه سرویس به مشتری در دوره گارانتی و خارج از مدت زمان گارانتی
1- تهیه و تدوین شرایط ارائه گارانتی و ابطال گارانتی.در تهیه این موارد بایستی چگونگی اطلاع دفتر مرکزی از زمان شروع گارانتی مشخص گردد. در این میان ایجاد ارتباط بین فروشنده و دفتر مرکزی و یا مشتری با دفتر مرکزی برای حصول اطمینان از زمان شروع گارانتی علی الخصوص در ارتباط با لوازم خانگی که نیازی به نصب ندارند , ضروری بنظر می رسد.در این بین بایستی ارتباط نزدیکتری نیز بین واحد خدمات پس از فروش و واحد فروش برقرار گردد تا سریالهای خارج شده از انبار فروش در اختیار واحد خدمات قرار گیرد.
2- ایجاد این امکان که مشتری از هر طریقی و به سهولت با دفتر مرکزی ارتباط برقرار کند. در حال حاضر بهترین شیوه های درخواست سرویس شامل : ارتباط از طریق پیام کوتاه, سرویس پاسخگویی خودکار , ارتباط از طریق وب سایت شرکت  مرکزی و نیز تماس تلفنی می باشد. با توجه به این موضوع نیاز به تشکیل واحدی زیر مجموعه واحد خدمات منطقی بنظر می رسد که نحوه تشکیل و سازماندهی آن در زیر مشخص گردیده:
Call Center Unit
تعداد پرسنل این واحد با توجه به تعدد محصولات , میزان تماس های برقرار شده و نیز فصل تماس (در صورت داشتن محصولات فصلی مانند بخاری و یا کولر گازی) تعیین می گردد.که وظایف این افراد ثبت در خواست سرویس مشتریان و جوابگویی مشتریان درارتباط با وضعیت دستگاهی که جهت تعمیر به موسسه ارسال نموده اند , می باشد.در این بخش یک نفر که دارای اطلاعات فنی می باشد و نیز مناطق شهری را بخوبی می شناسد بایستی وظیفه تقسیم کار بین سرویسکارانی که به محل مشتری اعزام می گردند را بعهده گیرد.این وظیفه را مدیریت تعمیرگاه و یا در صورت داشتن اطلاعات کافی خود اپراتورهای پذیرش نیز می توانند انجام دهند. نکته قابل اهمیت زمان اعلام این آدرسها به تکنسین می باشد. برای جلوگیری از ازدحام روزانه سرویسکاران در واحد خدمات بهتر است این آدرس در پایان هر روز در اختیار سرویسکار قرار گیرد. تا سرویسکار فرصت هماهنگی های لازم با مشتری را داشته باشد. این عمل در صورتیکه از طریق سرویس پیام کوتاه انجام گیرد به میزان متنابهی حجم کار اپراتورهای این واحد را کم می کند و نیز از مراجعه روزانه سرویسکاران جلوگیری می کند زیرا این کار روزانه زمان زیادی از سرویسکار را میگیرد.
3- تعریف و تشکیل واحد پذیرش حضوری.در این بخش با توجه به حجم دستگاههایی که بصورت حضوری توسط مشتری به واحد خدمات فرستاده می شود تعداد نفرات نیز مشخص می گردد.در این قسمت دستگاه پذیرش شده و رسید در اختیار مشتری قرار می گیرد و توضیحات دیگر از جمله مدت زمان تعمیر دستگاه پس از بررسی کارشناس تعمیرگاه به اطلاع مشتری می رسد.
ب: ارائه سرویس و پشتیبانی پیش از فروش به نمایندگان فروش
 در صورت خرابی دستگاهی که هنوز بدست مشتری نرسیده و در اختیار فروشنده می باشد بایستی شرایطی در نظر گرفته شود برای این کاربایستی مدت زمانی جهت گارانتی قبل از فروش (برای فروشنده) تعریف گردد تا در این مدت زمان با توجه به ضوابط تعریف شده به فروشنده سرویس گارانتی ارائه داد.
در حالتی که با اعزام سرویسکار به فروشگاه دستگاه قابل تعمیر می باشد این عمل اتفاق میافتد , در حالتی که امکان سرویس در محل وجود ندارد دستگاه به واحد خدمات موسسه ارسال می گردد که در این حالت دستگاه  یا تعمیر شده  و مجددا برای فروشنده ارسال می گردد(در حالتی که سرویس دستگاه مانع از فروش دستگاه بصورت سالم به مشتری می گردد دستگاه برگشتی محسوب شده و تعویض می گردد).تعریف زمان مشخص برای گارانتی محصول نزد فروشنده و نیز شرایط خاص تعویض از فرسودگی دستگاه های معیوب در فروشگاه ها جلوگیری می کند.در این حالت دیگر اتفاق نمی افتد که حجم بالایی از دستگاه های معیوب از جانب فروشنده برای دفتر مرکزی ارسال گردد که احتمالا همه آنها غیر قابل تعمیر خواهند بود.
پ: ارائه سرویس , نظارت و پشتیبانی نمایندگان خدمات
1- ارسال به موقع قطعات ومتناسب با در خواست نماینده.
2- تهیه و تدوین جدول زمانی ارسال فاکتورها و داغی های نماینده.در این بخش بایست لیبل تهیه و در اختیار نماینده قرار گیرد تا داغی ها با شناسنامه ارسال گردند.
3- تهیه گزارش آمار کارکرد در ارتباط با شیوه سرویس , مصرف قطعات , مدت زمان انجام سرویس و . . . و ارسال برای نماینده به شکلی که نماینده احساس کند تمامی عملکرد نمایندگی در دفتر مرکزی بررسی می گردد.
4- تهیه و تدوین جدول زمانبندی دوره های آموزشی برای نمایندگان در صورت لزوم.
5- برنامه بازدید دوره ای از دفاتر نمایندگان.
6- اهداء جوایز سالانه به نماینده برتر.(نیازمند تهیه شرایط احراز آن می باشد)
7- تدوین شرایط در خواست قطعاتی که دارای ارزش ریالی بالاتری نسبت به قطعات دیگر می باشند ونیز ایجاد شرایطی که جز در مورد قطعات ریز و مصرفی غالب , قطعات دیگر بهیچ وجه بصورت امانی برای نماینده ارسال نگردد. در همین راستا بایستی زمانی مشخص برای تعیین تکلیف قطعاتی که نزد نماینده بصورت امانی قرار گرفته تعریف گردد.
8- تعریف مشخص هزینه  ایاب ذهاب درون و برون شهری برای نماینده خدمات.(اینکار میزان نارضایتی های مشتری از نماینده را کاهش می دهد.)
ت: ارتباط با مشتری و پیگیری شکایات ابراز شده از جانب مشتری
1- واحد ارتباط با مشتری یکی از زیر مجموعه های واحد خدمات می باشد. پرسنل این واحد پس از انجام سرویس توسط سرویسکاران با مشتری تماس گرفته و سوالاتی در زمینه میزان رضایت مشتری از نحوه انجام سرویس می پرسند . در این بخش بایستی سوالات مربوط به خدمات تهیه و تدوین شده و نیز شاخص های امتیاز دهی به تکنسین نیز تعریف گردد تا اپراتوراین قسمت بتواند با توجه به این شاخص ها به تکنسین امتیاز دهد.
این عمل , یعنی ارتباط با مشتری هم میزان شکایات احتمالی مشتری را کاهش میدهد و هم سنجش خوبی بر نحوه عملکرد تکنسین های سرویس مرکزی می باشد.
ضمنا در این بخش و بصورت انتخابی بایستی با تعدادی ازمشتریانی که سرویس دستگاه آنها توسط نماینده انجام شده تماس گرفته شود و میزان رضایت مشتری از نماینده ارزیابی گردد.
2- در صورت ایراد شکایت از جانب مشتری , بایستی پرونده شکایتی مشتری  ثبت و جهت پیگیری به مسئول مربوطه ارجاع گردد.انتخاب نفر مورد نظر در این قسمت بسیار مهم است , در این واحد اپراتور جوابگوی مشتری بایستی دارای ویژگی های خاصی باشد. اغلب مشتریان شاکی در صورت ارائه یک برخورد اصولی در همان تماس تلفنی اول و دوم مشکل خود را حل شده می دانند و نیازی به پیگیری بعدی حس نمی کنند.
ث: دریافت و تحویل اقلام موجود در انبار واحد خدمات پس از فروش
1- این واحد یکی از مهم ترین اجزاء واحد خدمات پس از فروش می باشد.ورود به انبار و نیز خروج ازآن بایستی با کنترل مسئول انبار صورت گیرد.برای مثال سرویسکاران برای گرفتن قطعه در خواستی بایستی از دریچه مخصوص اقدام کنند. درصورت نبود نظام دقیقی بر ورود و خروج اقلام از انبار و تهیه ننمودن بستر مناسب  جهت حفظ دقیق موجودی , انباردار از جوابگویی در ارتباط با کسری های احتمالی می تواند خود را مبرا نماید و یا پیگیری دقیق عدم تطابق موجودی با اسناد دچار مشکل می گردد.این واحد بایستی ملزم به استفاده و به گردش انداختن اسناد, برای جزئی ترین گردش در انبار گردد.که بهترین روش آن استفاده از نرم افزار انبار با سطوح دسترسی تعریف شده می باشد.
2- معمولا بدلیل عدم داشتن فرایند تحویل قطعه مشخص و یا با وجود داشتن روش تعریف شده , عدم پیاده سازی درست این فرایند باعث می گردد تا واحد خدمات همواره با کسری و یا مشکلاتی از این دست , رو برو باشد.
تعیین نظام قانونمند و بدون استثناء در ارتباط با تحویل قطعه به تکنسین و یا نماینده باعث می گردد از کسری های احتمالی قطعات پر مصرف و یا خروج اقلامی که دارای ارزش ریالی بالایی می باشند بصورت گارانتی و   فروش آزاد آنها توسط سرویسکارو مشکلاتی از این قبیل جلوگیری شود.
3- نیروی انسانی حاضر در انبار حداقل باید متشکل از دو نفر باشد. یکی از این افراد مسئول کنترل و ثبت نرم افزاری اسناد و نیز تطابق موجودی فیزیکی و نرم افزاری را دارد و نفر دوم مسئول امور فیزیکی انبار می باشد.
4- عملیات ارسال و دریافت قطعات داغی قطعا با هزینه ارسال مواجه می باشد.در تهران , نمایندگان تهرانی بایستی بصورت حضوری به انبار دفتر مرکزی مراجعه و دردرخواست قطعه خود را ارائه دهند و قطعات مورد نیازشان را تحویل بگیرند. در صورت تمایل برای ارسال قطعات هزینه ارسال و باربری بعهده نماینده می باشد.در ارتباط با قطعات ارسالی برای شهرستان بشکل گارانتی هزینه ارسال بعهده دفتر مرکزی می باشد , در ارتباط با قطعات غیر گارانتی هزینه با نماینده می باشد.در این حالت معمولا نمایندگان برای فرار از پرداخت هزینه ارسال در خواست های غیر گارانتی , درخواستشان را بصورت گارانتی ارائه می دهند.که در این صورت بایستی در خواست کارشناسی شود.قطعات کوچک را می شود به شکل امانی ارسال کرد زیرا معمولا فروش بیشتر برخی از این قطعات ممکن است سود آور باشد و اما در ارتباط با هزینه ارسال امانی ها , در ابتدای امر هزینه را دفتر مرکزی پرداخت می کند ولی قطعات امانی بایستی نوع قیمت بالاتری داشته باشند نسبت به قطعاتی که نوع سفارش آنها مشخص است تا کسری هزینه ارسال را درصورت استفاده غیر گارانتی جبران کند.ارسال امانی قطعات بزرگتر و یا قطعاتی که ارزش ریالی بالاتری دارند بهیچ وجه توصیه نمی شود.با توجه به مشخص بودن نوع فروش این نوع قطعات به نماینده مشخص می گردد که هزینه ارسال را کدامیک از طرفین بایستی بدهد.
هزینه ارسال داغی ها توسط دفتر مرکزی پرداخت می گردد.
ج : تهیه گزارش عملکرد واحد
واحد خدمات بایستی یکسری از گزارشات را برای واحدهای دیگر آماده کند و در بازه های زمانی تعریف شده آنها را در اختیار این واحد ها قرار دهد.برای مثال گزارش نسبت نصب به تعمیراتی که در دوره گارانتی بر روی همان دستگاه انجام شده , برای واحد بازرگانی (در صورت وارداتی بودن محصول) و یا واحد تولید (در صورت تولید و یا مونتاژ داخل بودن محصول)کمک می کند که این واحد ها برای واردات و یا تولیدات بعدی برنامه درست تری طرح ریزی کنند.داشتن گزارشی از قطعات مصرفی پر مصرف باعث می گردد که برای برنامه خرید بعدی دقیق تر برنامه ریزی شود.در کل وجود چنین گزارشاتی که بایستی روال انجام آن از پایین ترین سطح شکل گیرد باعث می گردد تا حضور واحد خدمات به عنوان یک واحد پایه برای فعالیت های آینده واحدهای دیگر ثابت گردد.
چ : نظارت بر گردش مکانیزه امور و سعی در نرم افزاری نمودن بیشتر فرایندها و تطبیق آنها با اصول گواهینامه های معتبر و تلاش برای اخذ آنها.
 پس از برقراری روالهای مختلف در واحد خدمات و مشخص بودن وظیفه هر واحد و هر نفر از این واحد می توان برای دریافت گواهینامه های مختلف اقدام کرد که باعث اعتبار بخشیدن به واحد و بطبع آن شرکت مادر و برند می گردد.
ح : تهیه و تدوین صورت گردش مالی واحد خدمات.
1- فرایند گردشهای مالی واحد خدمات بایستی مانند واحد های دیگر خدمات بصورت فلوچارت و مدون طراحی شود.برای این عمل در ابتدا بایستی انواع دریافتنی ها و پرداختنی ها مشخص گردد و در کنار فرایندها قرار بگیرد.
2- در بند مربوط به انبار توضیح داده شد که هزینه های ارسال و دریافت به چه شکل بایستی تعریف گردد.
3- گردش مالی برای تعمیرکاران به سه شکل بوجود می آید:
نوع اول : در ارتباط با هزینه های متقبل شده نمایندگان برای سرویس های دوره گارانتی می باشد.دز این حالت بایستی فرایند پرداخت وجه بخوبی تعریف گردد.باید توجه داشت مبلغی که نماینده دریافت می کند بابت انجام یک سرویس گارانتی می باشد . در این حالت سرویسکار موظف است تا فاکتور رسمی شرکت را داشته باشد و شرح انجام کار را با دقت بهمراه مشخصات محصول تعمیر شده برای دفتر مرکزی ارسال نماید.نماینده پس از ارسال فاکتور و محاسبه میزان مبلغ بستانکاری هزینه ها  دستمزدهای خود را دریافت می کند.نکته دیگر در ارتباط با قطعات داغی است.معمولا دفاتر خدماتی برای دریافت این قطعات با  مشکلاتی مواجه هستند, نماینده داغی را دیر ارسال می کند , قطعه داغی شناسنامه ندارد و یا بعضی اوقات داغی ها بطور کامل ارسال نمی گردند.باید دقت داشت , این داغی ها برای واحد خدمات می توانند ارزشمند باشند در صورتی که واحد خدمات زیر مجموعه فعالی به نام واحد بازیافت قطعات مستعمل داشته باشد.پس برای استفاده از این سرمایه باید نماینده را مجاب به ارسال بموقع و کامل داغی ها نمود.یکی از راه حل های انجام این کار این است که تسویه فاکتورهای گارانتی نمیانده پس از ارسال کامل قطعات داغی انجام گیرد یعنی روشی که نماینده را مجاب کند فاکتور و داغی را بهمراه هم و یا با فاصله ای نزدیک بهم ارسال کند. راه دیگر میتواند این باشد که در صورت عدم ارسال داغی قطعه گارانتی در مدت زمان تعریف شده هزینه قطعه به حساب نماینده گذاشته شود.
نوع دوم : بدهکاری نمایندگان در ارتباط با خریدهای نقدی که یکی از دلایل آن می تواند سرویس های غیر گارانتی باشد.
نوع سوم : بدهکاری تکنسین های مرکز بابت دریافتی های نقدی از بابت سرویس های غیر گارانتی که در محل مشتری انجام می گیرد.بستانکاری تکنسین از بابت درصد های تعریف شده ای که از بابت هر تعمیر و یا نصب گارانتی می گیرند.بهتر است در این حالت تکنسین های سرویس های خارج از شرکت بصورت درصدی از بابت هر سرویس و  همینطور درصدی از سود قطعات مصرفی با شرکت قرارداد داشته باشند.این امر باعث کاهش اتلاف وقت سرویسکار برای مراجعه به محل مشتری می گردد.تکنسین های داخل کارگاه بهتر است بصورت قرارداد ثابت با شرکت در ارتباط باشند.
نوع چهارم : بدهکاری تکنسین از بابت دریافت قطعات گارانتی تا زمان برگرداندن داغی آن در صورت وجود.
نوع پنجم : محصولات برگشتی تعمیر شده در کارگاه خدمات معمولا واحد فروش را به واحد خدمات بدهکار می کند.
نوع ششم : نحوه ارتباط واحد فروش با واحد خدمات پس از فروش بایستی مشخص گردد. مبلغی از سود حاصله از فروش   بایستی به گارانتی محصولات اختصاص داده شود که این امر می تواند بر مبنای تعداد سرویسهایی که در دوره گارانتی برای محصول فروخته شده انجام می گیرد لحاظ شود و یا به ازای فروش هر محصول درصدی نیز بابت گارانتی به واحد خدمات پس از فروش پرداخت گردد.
با اتخاذ روشهای اصولی همانطور که بصورت کلی بیان شد می توان علاوه بر جلب رضایت مشتری میزان فروش محصولات را نیز افزایش داد.راهکارهای درست و منطقی در ارتباط با خدمات پس از فروش درصد قابل توجهی از هزینه ها را کاهش میدهد.همینطور با داشتن یک مدیریت بازیافت صحیح از هدر رفتن سرمایه های شرکت نیز می توان جلوگیری نمود.
پرسنل واحد خدمات پس از فروش بایستی بصورت تعریف شده شرح وظایف خود را بدانند , با تدوین این شرح وظایف میزان نفر ساعتی  که بابت انجام هر کار نیاز است مشخص  شده و ضرورت داشتن نیروهای جدید کاملا قابل بررسی می گردد.
منبع: هورماه

به غول ترسناک فروش تلفنی مسلط شوید

 

هیچ‌کس از فروش تلفنی خوشش نمی‌آید. احتمالا فروشندگان حرفه‌ای کمترین علاقه را به این بخش از کارشان دارند؛ اما فروش تلفنی هم یکی از مهم‌ترین فرآیندهای فروش و تبدیل مشتریان احتمالی به مشتریان واقعی و بستن قرارداد است. اگر به‌طور مداوم درفروش تلفنی به بن‌بست بخورید و پاسخ منفی بشنوید، احتمالا کمی ترس یا بهتر بگویم، عدم تمایل نسبت به این نوع فروش در وجودتان ایجاد می‌شود؛ اما موضوع اصلی این است که اگر نتوانید با شنیدن پاسخ منفی کنار بیایید، باید برای همیشه حرفه فروش را ببوسید و بگذارید کنار! در این مقاله می‌خواهیم نکاتی به شما بیاموزیم تا با آمادگی بیشتری به سراغ فروش تلفنی بعدی‌تان بروید. با چه کسی می‌خواهید تماس بگیرید؟ بخش مهمی از آماده‌سازی برای تماس تلفنی این است که فهرست شماره‌های تلفنتان را به‌خوبی بررسی کنید. نباید فقط دفترچه تلفن را بردارید و به‌طور تصادفی با اسم‌های داخل آن تماس بگیرید. از اینترنت استفاده کنید. فهرستی هدفمند از افراد تصمیم‌گیرنده‌ای تهیه کنید که به محصول یا خدمات شما نیاز دارند. از لینکدین استفاده کنید و مشاغل و افراد مرتبط با محصولات یا خدمات خود را بیابید. پیش‌نویسی از حرف‌هایی که می‌خواهید بزنید، یادداشت کنید شاید خنده‌دار به نظر بیاید، اما بنویسید که می‌خواهید چه چیزهایی را بگویید. فروش تلفنی تلاشی برای معرفی محصولتان به مشتری احتمالی است. به این فکر کنید که آیا اگر این مشتری را به‌صورت حضوری ملاقات می‌کردید، برای جذب او چه‌کارهایی انجام می‌دادید؟ آیا برای او انواع ارائه‌های پاورپوینتی یا نمونه‌ای از محصولات فراهم نمی‌کردید؟ یا فی‌البداهه هر چه به ذهنتان می‌رسید را بیان می‌کردید؟ البته که نه. پس چرا فکر می‌کنید باید در برخورد با مشتریان تلفنی هر چه که فی‌البداهه به ذهنتان رسید را بیان کنید. اگر حرف‌هایی که می‌خواهید به مشتری تلفنی‌تان بزنید را روی برگه‌ای یادداشت کنید، بهینه‌ترین روش برای بیان صحبت‌هایتان را خواهید یافت. همچنین حین نوشتن به نکات یا مشکلاتی برخواهید خورد که مشتری احتمالا از آن‌ها برای دادن پاسخ منفی استفاده می‌کند و درنتیجه می‌توانید از پیش پاسخ مناسب و روشنی برای مشکلات بیابید. با این کار اگر مشتری بهانه شماره‌ی یک را بیاورد، دلیل شماره‌ی یک را برایش توضیح می‌دهید و اگر خواست با توسل به مشکل شماره‌ی دو پاسخ منفی بدهد، راه‌حل شماره‌ی دو را ارائه خواهید کرد. دیگر همه‌چیز آماده خواهد بود. اگر قبل از تماس گرفتن به‌خوبی به همه این مسائل فکر کنید و مشکلات احتمالی را بسنجید، خود را به‌عنوان متخصصی به مشتری نشان می‌دهید که بی‌هیچ وقفه‌ای می‌تواند به مشکلات یا سؤالات او پاسخ مناسب و منطقی دهد. اما فکر نکنید این یادداشت باید خیلی رسمی بوده یا اینکه باید کلمه به کلمه مکالمه‌تان را روی برگه پیاده کنید. اگر مهارت کلامی خوبی دارید و به‌راحتی جمله‌سازی می‌کنید، فقط کافی است نکته‌وار همه‌چیز را بنویسید یا فقط چارچوب مکالمه‌تان را بسازید. مطمئن شوید که نوشته‌تان به نظر طبیعی می‌آید و سبک منحصربه‌فرد گفتاری‌تان را حفظ می‌کند؛ اما فراموش نکنید که نباید از روی کاغذ برای مشتری بخوانید! او کاملاً متوجه این موضوع می‌شود. نگاهی به برگه بیندازید و به سبک خودتان جمله‌سازی کنید. قبل از هر تماس به این فکر کنید که با چه چارچوب گفتاری‌ای می‌خواهید با مشتری صحبت کنید و چطور می‌خواهید نیازهای مشتری را برطرف کنید. تمرین باعث پیشرفت شما خواهد شد. گاهی اوقات بهترین روش برای طبیعی به نظر رسیدن این است که زمان زیادی صرف تمرین و کار کردن روی نکات کلیدی یادداشت فروشتان کنید. پیام صوتی‌تان را نیز بهینه‌سازی کنید اگر استفاده از پیام‌گیر و پیام‌های صوتی برای شما امری متداول است، باید آن را نیز مانند مکالمه تلفنی‌تان بهینه‌سازی کنید. ابزارهایی وجود دارند که به شما اجازه می‌دهند تا پیام صوتی‌تان را به بهترین شکل ممکن ضبط کنید. زمانی که شخصی پاسخ‌گوی تماس شما نبود، فقط کافی است دکمه‌ای را فشار دهید تا پیام صوتی ضبط‌شده‌تان برای او ارسال شود. سپس می‌توانید با خیالی آسوده به سراغ نفر بعدی بروید. شجاع باشید و نترسید هیچ‌کس از شنیدن پاسخ منفی خوشش نمی‌آید. ما زمان زیادی از زندگی‌مان را صرف دوری از چنین موقعیت‌هایی می‌کنیم؛ اما این موضوع در حیطه فروش و به‌خصوص فروش تلفنی، امری اجتناب‌ناپذیر است. اگر بر ترس خود چیره شوید، فعالیت بیشتر و قدرتمندانه‌تری در این زمینه خواهید داشت و پس متن مکالمه خود را از پیش آماده کنید، فرد مناسبی را برای تماس انتخاب کنید و پاسخ بهانه‌ها و سؤالات احتمالی او را نیز در ذهن (روی کاغذ) داشته باشید… اما بدانید که با همه این‌ها باز هم ممکن است پاسخی منفی بشنوید! متأسفم! داستان فروش تلفنی داستان «به‌خوبی و خوشی تا ابد زندگی کردند» نیست؛ اما آماده شدن و اعتمادبه‌نفس عواملی هستند که میزان موفقیت شما را در این نوع فروش نه‌چندان دل‌چسب افزایش خواهند داد. منبع: هورماه

10 توصیه برای تصمیم گیری بی‌عیب و نقص

تصمیمات باکیفیت و سریع بهره‌وری سازمان را بالا می‌برند. مدیرعاملان علاوه بر اینکه خودشان تصمیمات مناسبی می‌گیرند باید توانایی تصمیم‌گیری تیمشان را نیز پرورش دهند، به تصمیماتی که استراتژی سازمانی را تقویت می‌کنند سرعت بخشند،

و خود و تیشمان را برای گرفتن تصمیمات مهم و سرنوشت‌ساز آماده کنند. در اینجا به 10 مرحله که مدیرعاملان می‌توانند از طریق آنها تصمیمات بهتری در سازمان خود بگیرند، اشاره شده است:

1) هر تصمیمی را نگیرید.
تنها مدیرعاملان بی‌تجربه هر تصمیمی – حتی تصمیمات کوچک – را خودشان می‌گیرند. مدیرعاملان باید درباره‌ی استراتژی، تخصیص منابع و استخدامها و اخراجهایی که تأثیر قابل‌ملاحظه‌ای روی روند کسب‌وکار دارند، تصمیم‌گیری کنند. به افرادتان اعتماد کنید. اگر آنها از تخصص و اختیار عمل کافی برای گرفتن تصمیمی برخوردار هستند، اجازه ندهید که هر تصمیمی را به عهده‌ی شما بگذارند.
2) چشم‌اندازتان را در مسیر استعداد کارمندانتان قرار دهید.
 زمانی که مدیران شما برای بحث درباره‌ی گرفتن تصمیمی نزد شما می‌آیند، از آنها بخواهید موقعیت خودشان را در آن مورد خاص به وضوح مشخص کنند. اگر شما افرادتان را درست استخدام کرده باشید، آنها در حوزه‌ی تخصصی خود از شما باهوش‌تر خواهند بود. بنابراین برای اینکه بهترین تصمیمات را بگیرید، تخصص خود و چشم‌اندازی را که برای کسب‌وکارتان در نظر دارید با هوش و استعداد آنها هم‌مسیر کنید.
3) سریع اقدام کنید.
 مدیرعاملان بزرگ قادر هستند با اطلاعات ناقصی که در دست دارند اقدام به تصمیم‌گیری کنند. این مدیران می‌دانند که اگر قرار باشد صبر کنند تا اطلاعاتشان تکمیل شود و پس از آن تصمیم‌گیری کنند، لحظات باارزشی را از دست خواهند داد.
4) تصمیمات بد را به سرعت تغییردهید.
اعتراف به شکست سخت است اما مقاومت کردن در برابر تغییر دادن تصمیمات بد خطرناک است. برای حفظ کارآیی تیمتان، قبل از آنکه دیر شود تصمیمات بد را تغییر دهید.
5) یک وکیل مدافع شیطان تعیین کنید.
به فردی که علی‌رغم میل باطنی خود در سِمتی قرار می‌گیرد، در اصطلاح وکیل مدافع شیطان گفته می‌شود. تصمیمات بزرگ کسب‌وکاری مانند اکتسابات و ادغامها غیرقابل‌بازگشت هستند و به همین دلیل درصد ریسک بالایی دارند. در این مواقع یکی از نیروهای زبده‌ی خود را مأمور کنید تا تحلیلی همه‌جانبه از اوضاع داشته باشد و نتایج بررسی‌های خود را به شما گزارش دهد. این کار کیفیت تصمیم شما را به شکل قابل‌ملاحظه‌ای بالا می‌برد.
6) تصمیمتان را به تیمتان بگویید.
زمانی که افراد سازمان درباره‌ی تصمیمات شما از طریق یکدیگر مطلع شوند، احتمال پخش شایعه بالا می‌رود. برای جلوگیری از این اتفاق، جزئیات تصمیمات مهمتان را مستقیماً به افرادی که فکر می‌کنید لازم است در جریان امور باشند، توضیح دهید.
7) دلایل تصمیمتان را به تیمتان بگویید.
افراد باهوش و بااستعداد تیم شما علاوه بر تصمیمات، می‌خواهند دلایل گرفتن آنها را نیز بدانند. چرا باید دلایل تصمیماتتان را از افراد تیمتان پنهان کنید؟ با توضیح درباره‌ی اینکه چرا تصمیم خاصی را گرفته‌اید، به اعضای تیمتان کمک می‌کنید که راحت‌تر با تغییر کنار بیایند و سریع‌تر مسیرشان را عوض کنند.
8) از افرادتان حمایت کنید مگر اینکه مسیرشان به کلی اشتباه باشد.
اگر یکی از افرادتان برای حل مشکلی راه‌حلی پیشنهاد می‌کند و شما نیز با آن موافقت می‌کنید باید در صورت موفقیت از او قدردانی کنید و در صورت شکست از او حمایت کنید. البته شما به عنوان مدیر در مواقعی تصمیماتی می‌گیرید که برخلاف نظر تمام اعضای تیم است. در اینجه به مورد هفتم برمی‌گردیم یعنی اینکه در چنین مواقعی دلایل تصمیم خود را برای اعضای تیمتان شرح دهید.
9) خیلی هم در مقابل افرادتان قدرت‌نمایی نکنید.
همانطور که گفته شد، در برخی موارد لازم است که مدیر قدرت خود در تصمیم‌گیری را به افرادش نشان دهد اما اگر معمولاً بین تصمیمات شما و افرادتان مغایرت شدیدی وجود دارد حتماً یک جای کار می‌لنگد. در چنین مواردی رسیدن به تعادل در تصمیم‌گیری بهترین روش است. اگر تصمیمی خیلی حساس نیست یا برای آن فوریت زمانی وجود ندارد، سعی کنید با اعضای تیمتان به اجماع برسید.
10) برنامه‌ای رسمی برای پیگیری داشته باشید.
بهترین راه برای اینکه بدانید تصمیمتان درست بوده است این است که یک برنامه‌ی پیگیری را به صورت رسمی طراحی و در سازمانتان اجرا کنید. تصمیمات استراتژیک باید به صورت منظم و دوره‌ای به وسیله‌ی معیارهای کلیدی و عملکرد کلی مورد بازبینی قرار گیرند. اگر چنین برنامه‌ای در سازمان وجود نداشته باشد نمی‌توان از تصمیمات گذشته برای آینده درس گرفت. با چنین برنامه‌ای است که سازمان می‌تواند توانایی تصمیم‌گیری خود را افزایش دهد.
گرفتن تصمیمات بی‌عیب و نقص تقریباً غیرممکن است اما این 10 مرحله به شما کمک می‌کنند تصمیمات بهتری بگیرید و بهره‌وری سازمانی خود را به شکل قابل‌توجهی بالا ببرید.
منبع:هورماه

10 توصیه برای تصمیم گیری بی‌عیب و نقص

تصمیمات باکیفیت و سریع بهره‌وری سازمان را بالا می‌برند. مدیرعاملان علاوه بر اینکه خودشان تصمیمات مناسبی می‌گیرند باید توانایی تصمیم‌گیری تیمشان را نیز پرورش دهند، به تصمیماتی که استراتژی سازمانی را تقویت می‌کنند سرعت بخشند، و خود و تیشمان را برای گرفتن تصمیمات مهم و سرنوشت‌ساز آماده کنند. در اینجا به 10 مرحله که مدیرعاملان می‌توانند از طریق آنها تصمیمات بهتری در سازمان خود بگیرند، اشاره شده است: 1) هر تصمیمی را نگیرید. تنها مدیرعاملان بی‌تجربه هر تصمیمی – حتی تصمیمات کوچک – را خودشان می‌گیرند. مدیرعاملان باید درباره‌ی استراتژی، تخصیص منابع و استخدامها و اخراجهایی که تأثیر قابل‌ملاحظه‌ای روی روند کسب‌وکار دارند، تصمیم‌گیری کنند. به افرادتان اعتماد کنید. اگر آنها از تخصص و اختیار عمل کافی برای گرفتن تصمیمی برخوردار هستند، اجازه ندهید که هر تصمیمی را به عهده‌ی شما بگذارند. 2) چشم‌اندازتان را در مسیر استعداد کارمندانتان قرار دهید.  زمانی که مدیران شما برای بحث درباره‌ی گرفتن تصمیمی نزد شما می‌آیند، از آنها بخواهید موقعیت خودشان را در آن مورد خاص به وضوح مشخص کنند. اگر شما افرادتان را درست استخدام کرده باشید، آنها در حوزه‌ی تخصصی خود از شما باهوش‌تر خواهند بود. بنابراین برای اینکه بهترین تصمیمات را بگیرید، تخصص خود و چشم‌اندازی را که برای کسب‌وکارتان در نظر دارید با هوش و استعداد آنها هم‌مسیر کنید. 3) سریع اقدام کنید.  مدیرعاملان بزرگ قادر هستند با اطلاعات ناقصی که در دست دارند اقدام به تصمیم‌گیری کنند. این مدیران می‌دانند که اگر قرار باشد صبر کنند تا اطلاعاتشان تکمیل شود و پس از آن تصمیم‌گیری کنند، لحظات باارزشی را از دست خواهند داد. 4) تصمیمات بد را به سرعت تغییردهید. اعتراف به شکست سخت است اما مقاومت کردن در برابر تغییر دادن تصمیمات بد خطرناک است. برای حفظ کارآیی تیمتان، قبل از آنکه دیر شود تصمیمات بد را تغییر دهید. 5) یک وکیل مدافع شیطان تعیین کنید. به فردی که علی‌رغم میل باطنی خود در سِمتی قرار می‌گیرد، در اصطلاح وکیل مدافع شیطان گفته می‌شود. تصمیمات بزرگ کسب‌وکاری مانند اکتسابات و ادغامها غیرقابل‌بازگشت هستند و به همین دلیل درصد ریسک بالایی دارند. در این مواقع یکی از نیروهای زبده‌ی خود را مأمور کنید تا تحلیلی همه‌جانبه از اوضاع داشته باشد و نتایج بررسی‌های خود را به شما گزارش دهد. این کار کیفیت تصمیم شما را به شکل قابل‌ملاحظه‌ای بالا می‌برد. 6) تصمیمتان را به تیمتان بگویید. زمانی که افراد سازمان درباره‌ی تصمیمات شما از طریق یکدیگر مطلع شوند، احتمال پخش شایعه بالا می‌رود. برای جلوگیری از این اتفاق، جزئیات تصمیمات مهمتان را مستقیماً به افرادی که فکر می‌کنید لازم است در جریان امور باشند، توضیح دهید. 7) دلایل تصمیمتان را به تیمتان بگویید. افراد باهوش و بااستعداد تیم شما علاوه بر تصمیمات، می‌خواهند دلایل گرفتن آنها را نیز بدانند. چرا باید دلایل تصمیماتتان را از افراد تیمتان پنهان کنید؟ با توضیح درباره‌ی اینکه چرا تصمیم خاصی را گرفته‌اید، به اعضای تیمتان کمک می‌کنید که راحت‌تر با تغییر کنار بیایند و سریع‌تر مسیرشان را عوض کنند. 8) از افرادتان حمایت کنید مگر اینکه مسیرشان به کلی اشتباه باشد. اگر یکی از افرادتان برای حل مشکلی راه‌حلی پیشنهاد می‌کند و شما نیز با آن موافقت می‌کنید باید در صورت موفقیت از او قدردانی کنید و در صورت شکست از او حمایت کنید. البته شما به عنوان مدیر در مواقعی تصمیماتی می‌گیرید که برخلاف نظر تمام اعضای تیم است. در اینجه به مورد هفتم برمی‌گردیم یعنی اینکه در چنین مواقعی دلایل تصمیم خود را برای اعضای تیمتان شرح دهید. 9) خیلی هم در مقابل افرادتان قدرت‌نمایی نکنید. همانطور که گفته شد، در برخی موارد لازم است که مدیر قدرت خود در تصمیم‌گیری را به افرادش نشان دهد اما اگر معمولاً بین تصمیمات شما و افرادتان مغایرت شدیدی وجود دارد حتماً یک جای کار می‌لنگد. در چنین مواردی رسیدن به تعادل در تصمیم‌گیری بهترین روش است. اگر تصمیمی خیلی حساس نیست یا برای آن فوریت زمانی وجود ندارد، سعی کنید با اعضای تیمتان به اجماع برسید. 10) برنامه‌ای رسمی برای پیگیری داشته باشید. بهترین راه برای اینکه بدانید تصمیمتان درست بوده است این است که یک برنامه‌ی پیگیری را به صورت رسمی طراحی و در سازمانتان اجرا کنید. تصمیمات استراتژیک باید به صورت منظم و دوره‌ای به وسیله‌ی معیارهای کلیدی و عملکرد کلی مورد بازبینی قرار گیرند. اگر چنین برنامه‌ای در سازمان وجود نداشته باشد نمی‌توان از تصمیمات گذشته برای آینده درس گرفت. با چنین برنامه‌ای است که سازمان می‌تواند توانایی تصمیم‌گیری خود را افزایش دهد. گرفتن تصمیمات بی‌عیب و نقص تقریباً غیرممکن است اما این 10 مرحله به شما کمک می‌کنند تصمیمات بهتری بگیرید و بهره‌وری سازمانی خود را به شکل قابل‌توجهی بالا ببرید. منبع:هورماه